Dans un contexte économique dégradé où les tensions sur la liquidité sont exacerbées, la gestion de la trésorerie et la culture du cash sont au cœur des priorités des directions financières. Outre le levier de performance qu’elles représentent pour les directions financières, elles changent totalement la donne en termes de positionnement du DAF dans son environnement. En raison de sa place stratégique, de sa connaissance du cycle de génération du cash, de son savoir-faire en matière d’organisation, le directeur financier a un rôle central dans la diffusion de la culture du cash au sein de l’entreprise. Cependant, pour conduire ce changement avec succès, il lui faut démontrer une véritable capacité à se transformer en business partner auprès des autres directions opérationnelles pour que l’entreprise s’engage dans cette nouvelle dynamique. L’entreprise, au travers de son BFR, possède un levier puissant de génération de liquidités : l’optimisation du poste client qui représente près de 40 % du bilan. Identifier où se trouve la demande et se concentrer sur des partenaires commerciaux solides localement comme à l’international, est essentiel à la performance financière mais aussi à l’agilité commerciale de l’entreprise.

La réalité économique incite à la prudence

Depuis la crise de 2008, le contexte économique demeure tendu pour les entreprises. Ainsi, encore plus de 63 000 défaillances ont été enregistrées en France en 2013, soit autant qu’en 2009, l’année où le pays était entré en crise. Les TPE sont les premières victimes de ce climat pesant (deux tiers des défaillances), mais ce sont toutes les PME qui voient désormais leur manque d’activité doublé d’un problème structurel. La faiblesse des taux de marge assèche les fonds propres et entraîne des tensions sur la trésorerie. Le bout du tunnel tarde à venir faute de véritable reprise. Les risques pesant sur la dette de nombreux Etats, le renchérissement du coût des matières premières, les nouvelles règles prudentielles imposées aux banques et les perspectives d’une croissance atone du PIB français (+ 0,6% attendu en 2014 selon EH) conjuguées à un taux de chômage attendu en hausse de 11% en juin 2014 selon l’INSEE, ne font qu’accentuer les tensions sur la liquidité. Pour ne pas basculer du mauvais côté, les entreprises doivent donc plus que jamais optimiser leur besoin en fonds de roulement (BFR).

Les éléments qui peuvent nuire au BFR

  1. Fonctionnement en silo des directions opérationnelles
  2. Information cloisonnée
  3. Systèmes d’information inadaptés
  4. Méconnaissance des bons leviers de croissance

Le rôle du DAF dans la gestion du risque client

Dès la période de prospection, dans l’identification des risques et l’évaluation d’un marché, le savoir-faire et les connaissances de la direction financière représentent un apport crucial pour les prises de décisions des équipes de vente. « Le directeur financier a un œil avisé pour informer le plus en amont possible le commercial sur les coûts d’acquisition », constate Louis Bollaert, directeur commercial grand courtage chez Euler Hermes France. Il doit ainsi veiller à plusieurs éléments en amont des commandes :

  • identifier les risques ;
  • évaluer le marché ;
  • sécuriser les contrats ;
  • définir les encours clients ;
  • fiabiliser les processus d’enregistrement des commandes.

Entre la direction et les différents services, le DAF est celui qui doit diffuser la culture du cash, pour favoriser la croissance de la société sans la fragiliser. Il occupe ainsi, avec le credit manager, un rôle clé dans la gestion du risque client, en aidant à mettre en place des procédures performantes impliquant l’ensemble des forces vives de l’entreprise.

Le chiffre : 59%

C’est la part des directions financières dont la priorité est de diffuser la culture du credit management auprès des opérationnels, selon une enquête de Robert Half.

Le rôle du DAF dans la dynamique commerciale

La dynamique commerciale n’est pas le territoire exclusif des commerciaux. Le DAF doit y jouer un rôle prépondérant, afin d’en optimiser la rentabilité. Sa position transversale au sein de l’entreprise le rend légitime pour définir des objectifs de performance. Dans une optique d’optimisation du BFR, ces objectifs doivent prendre en compte le flux de trésorerie, une donnée qui passe d’ordinaire au second plan chez les commerciaux, davantage concentrés sur le compte de résultat. « En adoptant une politique d’incentive qui soit basée non plus sur le chiffre d’affaires mais sur la marge brute encaissée, nous avons permis à nos équipes de vente une prise de conscience sur la rentabilité de nos activités », témoigne Sophie Doyon, directrice commerciale de SDV (groupe Bolloré), leader français du transport international. « L’implication de la direction financière auprès des commerciaux est en effet essentielle pour valoriser le crédit, qui est un élément clé de la vente », complète Louis Bollaert, directeur commercial grand courtage chez Euler Hermes France. L’implication de la direction financière dans la dynamique commerciale passe donc par un regard sur la performance des opérationnels, qui a vocation à les responsabiliser sur la problématique du BFR notamment.

Fidéliser les clients

La « vente durable » est un objectif prioritaire dans une stratégie commerciale visant à limiter les risques. Sans compter qu’une relation commerciale durable coûte beaucoup moins cher que l’acquisition de nouveaux clients. L’échange d’informations, entre les directions financière et commerciale, permet d’améliorer les négociations commerciales ainsi que la gestion des litiges. Deux facteurs favorisant une approche personnalisée des clients, ce qui maximise les chances de les fidéliser.

Le rôle du DAF dans la facturation

Le processus de facturation a une incidence directe sur le flux de trésorerie. Il appartient donc au DAF d’en optimiser la fiabilité, pour réduire les litiges. Une nécessité lorsque l’on sait qu’une défaillance d’entreprise sur quatre est provoquée par des retards de paiement ou des créances impayées. De la même manière qu’il doit sécuriser les procédures en amont des commandes, le DAF ne doit surtout pas négliger la facturation en aval. Pour cela, il est devenu incontournable de collecter un maximum d’informations sur les clients, afin de connaître leurs comportements de paiement par exemple. Le DAF peut ainsi adapter les relances à chaque client, selon son niveau d’encours notamment. L’optimisation de la facturation passe aussi par l’automatisation et la numérisation des documents lors des encaissements.

Réagir vite aux impayés

Piloter le recouvrement peut se faire sous la responsabilité du DAF. Pour en améliorer l’efficacité, ce dernier doit mettre en place des procédures rapides, dès l’impayé constaté. Relances, mises en demeure, négociations amiables, procédures judiciaires… La connaissance de chaque client doit dicter la meilleure marche à suivre, avec pour priorité de recouvrer les sommes dues tout en préservant la relation commerciale.

Le rôle du DAF dans le partage de l’information

Si le cycle de vente était un véhicule, l’information serait son carburant. Qu’elle soit de source interne (services administratifs, juridiques ou commerciaux) ou externe (CRM financier), l’information doit être partagée entre les différents services de l’entreprise, pour améliorer l’efficacité de chacune de ses composantes. Il appartient au DAF de veiller à ce que l’information irrigue de manière optimale chaque direction opérationnelle, en la rendant accessible en temps réel et en l’adaptant à chaque profil.

L’élaboration de référentiels de procédures, d’indicateurs de gestion et des prévisions des flux de trésorerie sont autant d’outils utiles pour piloter la relation clients et motiver les équipes sur le terrain en leur communicant des objectifs clairs. A contrario, des KPI peu compréhensibles, des reportings inadaptés ou une masse trop importante d’informations à analyser n’aideront pas les commerciaux.

Mieux vaut une information simplifiée qu’exhaustive, pour qu’elle soit bien reçue par les différents acteurs de la société, plutôt que subie. Son rôle est de faciliter la compréhension des enjeux financiers de l’entreprise : un élément structurel idéal pour diffuser la culture du cash à l’ensemble des collaborateurs. Pour cela, l’intégration dans cette information des éléments fournis par l’assureur-crédit (renseignements financiers, niveau de garanties, etc.) est un vrai plus.

Les bénéfices d’une solution digitale collaborative

Le partage de l’information peut reposer sur une solution collaborative créant un véritable écosystème dans l’entreprise. Ces solutions renforcent l’efficacité des différents services et apportent de nombreux bénéfices :

  • anticiper le risque ;
  • gérer les relances et les litiges ;
  • adapter l’offre commerciale à l’historique de paiement des clients ;
  • renforcer la collaboration entre les équipes commerciales et financières ;
  • prévenir le risque de dégradation de la relation client ;
  • gagner du temps et être plus réactif aux demandes clients

Le rôle du DAF dans la communication interne

Pour peser à chaque étape du cycle de vente, le DAF a deux impératifs :

  1. maîtriser parfaitement l’activité de l’entreprise ;
  2. communiquer avec l’ensemble des services.

En plus de posséder de multiples compétences (comptables, fiscales, juridiques, organisationnelles), le DAF doit aussi connaître finement le métier et le rôle de chacun dans l’entreprise, afin de faire comprendre ses orientations par l’ensemble des collaborateurs. Loin des colonnes de chiffres des budgets prévisionnels et des bilans comptables, le DAF a pour rôle d’aller à la rencontre de chacun des acteurs du cycle de vente, pour obtenir leur adhésion aux enjeux de trésorerie de l’entreprise. Un discours qui nécessite tact et pédagogie. « Trop souvent, les directions financières communiquent négativement en amont, explique Louis Bollaert. Or il convient d’expliquer aux commerciaux les raisons de ne pas signer un contrat – faiblesse des marges, etc. – et de justifier ses positions : il faut penser à véhiculer des informations positives, à la fois relatives à la stratégie et à la performance sans que le commercial l’ait demandé. Le rôle de l’assureur crédit est aussi d’aider le directeur financier à véhiculer ses messages aux autres directions de l’entreprise. »

Les 5 travaux du DAF pour améliorer la culture du cash

  1. PROSPECTION : améliorer la gestion du risque client
  2. COMMERCIAL : fixer des objectifs de vente tenant compte de la rentabilité
  3. FACTURATION : favoriser l’automatisation et la réactivité
  4. INFORMATION : créer les conditions de la collaboration entre les services
  5. COMMUNICATION : sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de trésorerie

Le DAF peut s’appuyer sur son assureur-crédit pour sécuriser le flux de trésorerie tout au long du cycle de vente. Celui-ci peut vous apporter son expertise en amont dans la gestion du risque client, et son savoir-faire reconnu en aval pour assurer le recouvrement des créances impayées.