Impulser et contrôler : le DAF doit savoir conjuguer ces deux verbes pour être à la fois business partner et ange gardien de l’entreprise. Mais il n’est pas toujours facile de trouver un équilibre entre mouvement et sécurité, entre dynamisme et protection !

L’empêcheur de vendre en rond : cette image a longtemps collé à la peau du DAF. Elle correspond au rôle principal qu’il tenait encore voilà quelques années : garant des comptes et de la pérennité de l’entreprise. A mesure que le financier se rapproche du cœur du business, cette vision évolue. Le DAF devient-il un moteur des affaires ? Pour autant, il ne doit pas abandonner ses anciennes fonctions. L’audace nécessaire à cette nouvelle vision est-elle compatible avec la prudence qu’impose son 1er rôle ?

Le bon DAF est-il schizophrène ?

Responsable de la bonne gouvernance des données, le DAF doit répondre à une double demande, apparemment contradictoire : d’une part, libérer la data pour qu’elle soit exploitée et qu’elle crée le plus de valeur possible ; d’autre part, la sécuriser pour qu’elle soit fiable, protégée, et que la réglementation sur le RGPD soit respectée.

Il en va de même dans la lutte contre la cyber-fraude. Certes, il faut donner les moyens au commercial export de développer son courant d’affaires dans tel ou tel pays. Mais allez lui expliquer de ne pas se connecter sur le réseau de l’aéroport pour répondre en urgence à un client ? Le convaincre de ne jamais laisser son ordinateur dans sa chambre d’hôtel – même au coffre dans certains cas ?

Presque toutes les missions du DAF – et elles ne manquent pas – doivent faire face à ces problématiques. Quel hémisphère de son cerveau doit-il écouter : le côté business qui lui souffle d’augmenter l’encours d’un client pour développer le chiffre, ou son côté contrôle qui l’alerte sur les voyants rouges du tableau de bord ? En un mot : un bon DAF doit-il être un peu schizophrène ?

Manager le risque

Heureusement, non ! Mais indéniablement, il gagne à être adepte du « en même temps ». Autrement dit, prendre en compte tous les aspects d’une question, sans idéologie particulière – ni 100% business, ni 100% protecteur. Le recruteur David Brault l’exprimait ici même : « Le DAF qui réussira est un DAF bien balancé ».

Trouver le bon équilibre entre le mouvement et la protection, cela signifie finalement savoir gérer les risques. Un rôle où la direction financière est parfaitement légitime – ce n’est pas un hasard si, dans nombre de PME et d’ETI, le DAF fait fonction de directeur des risques ! Les processus comptables intègrent cette notion et s’appuient sur des normes nationales (et internationales) claires. Plus encore, cette expertise repose, au-delà de l’indispensable technicité, sur la connaissance précise des métiers et des processus de l’entreprise qui singularise les meilleurs professionnels.

Fournir des outils utiles aux opérationnels

Permettre à sa force de vente de se concentrer sur les meilleurs potentiels, et lui éviter de perdre son temps avec des clients à la solvabilité limitée, constitue un exemple de résolution de l’équation. Le DAF est ainsi moteur sur le chiffre, tout en améliorant la productivité des commerciaux – et en protégeant son poste client.

La transformation numérique apporte des outils pour présenter l’information sous une forme adaptée à chaque usage. Comme en témoigne Anne-Laure Mérillou, DAF de Valade en Corrèze : « Hier, un commercial a demandé un Top-Flop de ses ventes à son contrôleur de gestion. Nous l’avons développé, et ce matin il était à sa disposition. Nous lui avons apporté l’outil d’aide à la décision qui lui manquait. »

Sur des marchés en transformation, le financier est généralement celui qui dispose des outils et des méthodes de prévision les plus avancés. Le Big Data et son utilisation par les algorithmes d’Intelligence Artificielle offre de nouvelles possibilités pour affiner des analyses de marché, de consommation, ou des prévisions de vente, autant d’informations particulièrement utiles.

Pédagogue et communiquant

Pour être ce DAF équilibré, il faut veiller à consolider ce rôle encore assez jeune de business partner – pour certains collaborateurs, il reste encore et d’abord « Monsieur Non ». D’où l’importance de communiquer avec eux pour leur faire percevoir sa valeur ajoutée, y compris dans son rôle de contrôle. Cela suppose d’aller à la rencontre des opérationnels, d’adopter un langage compréhensible et de favoriser leur montée en compétences, afin d’établir un dialogue productif. Pour impliquer, il faut expliquer !