Quelle est l’évolution du rôle du DAF au sein de l’entreprise ? Comment agir comme un pédagogue autant que comme un communiquant ? Comment transmettre cette dynamique ? Le point de vue d’Olivier Stephan, DGA de Visiativ, en charge des finances et des fonctions support, et Président de la DFCG région Auvergne-Rhône-Alpes.

Spécialiste de la transformation numérique des PME-PMI, Visiativ emploie environ 830 collaborateurs, a réalisé 124 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2017, et connait un très fort développement (30% par an). « La société est cotée depuis 2014. Nous réalisons 4 à 5 acquisitions chaque année, des organisations de 10 à 50 salariés, dont les dirigeants et certains collaborateurs deviennent actionnaires de leur entreprise. En complément de cette volonté d’intrapreneuriat, 80 managers et collaborateurs du groupe sont actionnaires de notre holding », précise Olivier Stephan, DGA en charge des finances et des fonctions support (DRH, SI, Juridique), et enseignant en Master à HEC.

Conquérir l’engagement d’équipes diverses

Vers ces 80 personnes, l’effort de communication va compter double, car en tant que managers elles pourront faire redescendre l’information vers leurs équipes. Mais la fonction évangélisatrice du DAF doit satisfaire les besoins d’une cible bien plus large.

« Par définition, nous – les financiers – travaillons souvent sur des sujets techniques : la valorisation des acquisitions, la reconnaissance du revenu, etc. La difficulté suivante, et parfois la plus grande, c’est de rendre nos méthodes, nos calculs, nos conclusions intelligibles. Pour les dirigeants, pour les CAC, pour les investisseurs et tous les actionnaires. Chaque explication en une seule page, autant que possible ! » résume Olivier Stephan. Comme disait Boileau, « Tout ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement ».

Les opérations d’acquisition font l’objet d’un travail de collecte d’informations, d’analyse, et de recommandations, qui s’impose. Une fois passées les due diligence, une fois l’intégration en marche, la première urgence du financier d’entreprise doit être de comprendre plus en profondeur encore le modèle d’affaires de la société rachetée, mais aussi les contraintes et les opportunités correspondantes. Il est positif de constituer des binômes – un dirigeant opérationnel, un financier ou représentant des équipes fonctionnelles – pour accompagner les arrivants. L’écoute, et aussi l’appréciation des capacités des nouvelles équipes en matière de gestion, de juridique, et de management humain : c’est indispensable pour piloter la nouvelle entité dès son rachat.

Organiser la montée en compétences

Porteur d’une méthode de réflexion et d’outils d’aide à la décision, le DAF d’aujourd’hui se retrouve au centre d’un écosystème d’information, interne et externe, propre à faire réfléchir les managers et leurs équipes, et à transformer les organisations. Olivier Stephan constate les changements chez les managers expérimentés : « Nous observons combien ils peuvent évoluer en six mois, dans leurs capacités personnelles mais aussi dans leur talent à partager, à relayer l’information après de leurs collaborateurs. C’est aussi une démarche que nous mettons en œuvre chez nos clients. »

Résultat ? La diffusion d’une culture du résultat à la hauteur des responsabilités de chacun, par exemple :

  • contribuer à l’investissement en dégageant le résultat attendu, pour le dirigeant,
  • contribuer à la mobilisation de cash en maîtrisant le crédit client, pour le poste clients,
  • réduire le churn de 5%, pour une équipe SAV ou une direction marketing,
  • etc.

Comment réaliser la performance attendue ? Par quels leviers chacun va-t-il y contribuer ? Après une réflexion réalisée dans cette logique, la route est ouverte pour des entretiens annuels plus collaboratifs et plus constructifs. La limite, précise Olivier Stephan : « Il faut quand même être structuré et bien maitriser les concepts financiers pour pouvoir l’expliquer » – d’où le rôle évangélisateur plus que jamais attendu des financiers en général et des contrôleurs de gestion en particulier. Des conseils externes de bon niveau peuvent eux-aussi tenir leur part dans la montée des compétences internes.

Disposer d’outils décisionnels capables de récupérer les bonnes informations directement dans les SI des entreprises rachetées pour ne pas freiner leur dynamique, de les compiler et de les restituer sous forme de tableaux de bord compréhensibles et transmissibles, constitue un autre élément clé dans la réussite de la mission communication du DAF.

Partager la réussite… aussi contre les fraudes

« Visiativ est une société relativement centralisée pour des raisons historiques ; les dirigeants travaillent encore à quelques mètres les uns des autres, et la communication entre nous est permanente », précise Olivier Stephan. Ce qui ne signifie pas que le risque de fraudes soit nul – comme celui des abus de frais de déplacement. Mais le risque d’une fraude au président qui viendrait à son terme est encore limité grâce à cette bonne communication interne, d’après le dirigeant, d’autant que les process de règlements viennent encore consolider la sécurité de ce côté-là.

Cependant le développement de la société, et notamment son internationalisation, pourrait remettre en cause cette situation. Elle entraîne de nouvelles questions d’organisation, par exemple sur la politique de l’entreprise vis-à-vis de ses comptes bancaires. Et elle conduira à de nouvelles actions de communication et de formation interne en fonction de la montée du risque.

Président de Région Auvergne-Rhône-Alpes à la DFCG, Olivier Stephan est DGA de Visiativ, en charge des finances et des fonctions support : DRH, IT et Juridique. Il est Mentor à HEC, coach du Master « Business Performance Management ».