Opérant dans 250 pays, Interparfums est spécialisé dans la conception et la distribution de parfums. Maud Duchet, credit manager de cette entreprise, revient sur l’organisation de son cycle order-to-cash.

Quels sont les points de blocage que vous rencontrez dans votre cycle order-to-cash ?

Le premier concerne les informations dont nous disposons sur nos clients. La fiabilité de la base de données clients est primordiale à toutes les étapes : il faut disposer d’informations complètes et actualisées sur son client, notamment pour s’assurer de livrer la commande au bon endroit et pour adresser la facture à la bonne entité.

Ensuite, nous avons identifié un axe d’amélioration concernant l’automatisation de nos process, avec parfois trop d’interventions humaines. Par exemple, la facturation est mise sous pli à la main, ce qui ralentit le processus. Ou encore les encaissements, qui ne sont pas enregistrés au fil de l’eau, mais une fois par mois, et à la main. Cela déséquilibre notre cycle order-to-cash, et implique également un risque d’erreur qui pourrait affecter notre relation clients.

Quelles bonnes pratiques mettez-vous en place pour remédier à ces faiblesses ?

Pour mieux qualifier notre base de données clients, dont 92% est à l’export, et nous assurer de la qualité des informations dont nous disposons, nous avons fait appel à de véritables experts de la donnée : notre assureur-crédit et une entreprise d’analyse financière. Dans le même temps, nous avons mis en place un process détaillé d’actualisation continue de nos données clients.

Il faut disposer d’informations complètes et actualisées sur ses clients

Nous avons également mené de nombreux chantiers d’automatisation des process en matière de facturation, relances et encaissement. Par exemple, sur le process de relance pour les clients français, nous avons préparé un planning qui débute avant la date d’échéance de la facture, puis se poursuit jusqu’au règlement, avec des envois de courriers à J+1, J+10, etc. Fini les envois individualisés : nos relances sont standardisées et éditées en masse, ce qui nous fait gagner en efficacité et en rapidité. Au niveau des encaissements également, nous sommes passés à une saisie en temps réel et automatique, ce qui nous permet d’avoir un meilleur équilibre de notre cycle order-to-cash.

Comment évaluez-vous la performance de votre cycle order-to-cash ?

Le premier indicateur que nous surveillons, c’est le DSO moyen sur l’ensemble de notre portefeuille client. Cet indicateur est parlant, mais il faut le remettre dans son contexte : vu la saisonnalité de notre activité, il est parfois logique de le voir augmenter.

En parallèle, il faut surveiller le taux d’exigible, c’est-à-dire le taux d’encours échu sur l’ensemble de l’encours. Ce KPI nous permet d’avoir une vision plus précise de ce que devrait être notre trésorerie, et d’identifier d’éventuels dysfonctionnements dans notre cycle order-to-cash.

Enfin, nous regardons également le taux de litige : s’il y a des litiges, c’est qu’il y a quelque chose qui n’a pas bien marché entre la prise de commande et l’encaissement, et donc que nous devons identifier une faille dans notre cycle.